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第二章管理理論的曆史演變
第一節古典管理理論
一、科學管理泰勒（P45）
1.勞動生產率低下的原因：
（1）勞動使用不當
（2）工人不願乾或不願多乾
（3）企業生產組織與管理方面的問題。
2.解決措施
（1）改進工作方法，並根據工作的要求挑選和培訓工人
①進操作方法，以提高工效、合理利用工時
②作業環境與作業條件的標準化
③根據工作要求，挑選和培訓工人
（2）改進分配方法，實行差別計件工資製
（3）改進生產組織，加強企業管理
①在企業中設置計劃部門，把計劃職能和執行職能分開
1）調查研究
2）製定有科學依據的作業方法、時間定額和工資標準
3）製定計劃，向工人釋出命令和指令
4）把實際執行情況與確定的標準進行比較，進行控製
②實行職能工長製
③進行例外管理
第二節現代管理流派
五、管理思維的權變觀（P56）
10.權變學派的主要觀點：組織管理要依據內外條件隨機應變，沒有什麼一成不變的、普遍適用的、最好的技術和方法。
六、管理的本質
決策理論西蒙（p57）
11.決策理論的主要觀點：管理就是決策，決策貫穿於整個管理過程。
12.決策過程：
（1）情報活動
（2）設計活動
（3）抉擇活動
（4）審查活動
13.決策的準則：絕對的理性
14.決策的準則成立前提：
（1）決策者對所有可供選擇的方案及其執行結果無所不知。
（2）決策者具有無限的估算能力。
（3）決策者的腦中對各種可能的結果有一個完全而一貫的優先順序。
15.組織活動分類：程式化決策和非程式化決策。
七、組織的協調機製、基本構成部分、結構的基本形態明茨伯格
16.組織的協調機製：
（1）相互調試
（2）直接監督
（3）工作程式標準化
（4）成果標準化或產出標準化
（5）技術（技能）以及知識標準化
（6）規範標準化
17.組織的基本構成部分：
（1）工作核心層
（2）戰略高層
（3）直線中層
（4）技術官僚
（5）支援幕僚
（6）意識形態或文化
18.組織結構的基本形態：
（1）創業型組織
（2）機械型組織
（3）多角化組織
（4）專業型組織
（5）創新型組織
（6）使命型組織
（7）政治型組織
第三章決策和決策過程
第二節決策的類型與特征（p74）
8.根據環境可控程度的分類：
（1）風險型決策:決策者雖不能準確的預測出每一備選方案的結果，但卻因擁有較充分的資訊而能預知各備選方案及其結果發生的可能性。
第三節決策過程與影響因素（p78）
14.決策過程
（1）識別問題找出現狀與預期結果的偏離
（2）診斷原因根據各種現象診斷出問題產生的原因
（3）確定目標明確各構成要素的相互關係並確定重點
（4）製定備選方案找出約束條件下的多個可行方案並進行結果預測
（5）評價、選擇方案
①行動方案的可行性
②行動方案的有效性和滿意程度
③行動方案在組織中產生的結果
（6）實施和監督
16.決策的準則：（p81）
（2）不確定性情景下決策方案選擇準則（計算題）
①樂觀準則事情總朝著對自己最有利的方向發展（大中取大）
②悲觀準則事情總朝著對自己最不利的方向發展（小中取大）
③等概率準則（選最大）
④最小後悔準則選擇與最好結果偏離不大的行動方案（大中取小）
17.機會損失矩陣：從每一行中選出最大的機會損失，再選出機會損失中選擇最小的機會損失。
第四章環境分析與理性決策（p84）
2.環境分析的常用方法
（1）一般環境分析方法（PEST分析方法）
①政治與法律環境
②經濟環境
③社會與文化環境
④技術環境
（2）具體環境分析方法（五種力量模型）
①本行業中現有的其他企業、賣方（供給商）、買方（顧客）、其他行業之中的潛在進入者和替代產品。
②分析潛在進入者，從進入障礙角度來進行潛在競爭者分析
③分析替代產品，識別替代威脅
④分析買方和賣方議價實力，評估買方和賣方掌控交易價格的能力
⑤分析行業競爭者，對競爭對手的現狀和未來進行分析
（3）內外部環境綜合分析方法（SWOT分析）
①優勢、劣勢、機會、威脅
②把內外部環境有機地結合起來
③直觀而且簡單
第二節理性決策與非理性決策（p100）
17.活動方案的評價方法
（1）決策樹方法（計算題）
①根據決策備選方案的數目和對未來環境狀態的瞭解，畫出決策樹圖形。
②計算各個方案的期望收益值。
③將每個方案的期望收益減去該方案所需的投資額，比較餘額選出最佳方案。
（2）機會評價框架：蒂蒙斯機會評價體係的評價對象是具有創新性的機會，主要從從八個方面評價創業機會的價值潛力：
第五章決策的實施與調整
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6.目標管理的基本觀點：讓組織中的各層管理人員都與下屬圍繞工作目標和如何完成目標進行充分討論。
7.目標管理的特點：
（1）實行參與管理
（2）重視工作成果
（3）強調組織成員的自我控製
（4）建立係統的目標體係
10.PDCA循環（計劃實施檢查改進）特點：（p115）
P：計劃、D實施、C檢查、A改進
（1）大環套小環
（2）上升式循環
（3）推動循環的關鍵是A（改進）階段
11.PDCA實施步驟：
（1）分析現狀，找出存在的問題
（2）分析產生問題的各種原因或影響因素
（3）找出問題所在
（4）針對問題的主要因素製定措施，提出行動計劃
（5）實施行動計劃
（6）評估結果
（7）標準化和進一步推廣
（8）提出這一循環尚未解決的問題，把它們轉到下一個PDCA循環
第六章組織設計
第一節組織設計的任務與影響因素
2.組織設計的影響因素：（p128）
（1）環境
（2）戰略
（3）技術
（4）規模
（5）發展階段
3.組織設計的原則（p133）
（1）目標一致原則
（2）分工與協作原則
（3）有效管理幅度原則（又稱管理跨度或控製幅度，是指一個管理人員直接有效地指揮下屬人員地數量。）
（4）權責對等原則
（5）柔性經濟原則
第二節組織結構（p135）
組織結構的含義：組織中正式確定的，使工作任務得以分解、組合和協調的框架體係。
組織結構的內容：
（1）工作任務的分解
（2）任務組合
（3）組織協調
機械化組織的特點：（追求穩定的效率）
（1）基於職能的高度專門化
（2）僵化的職務與權限
（3）資訊集中於高層
（4）垂直的命名與資訊傳遞
（5）對組織的忠誠和對上級的服從
（6）強調固有知識
7.機械化組織的適用條件：
（1）環境相對穩定
（2）任務明確且持久，決策可程式化
（3）技術相對統一而穩定
（4）按常規活動，以效率為主要目標
（5）企業規模較大
8.有機式組織的特點：（追求目標是動態中的創新）
（1）基於知識和經驗的專門化
（2）柔性的職務和權限
（3）資訊的分散與共享
（4）水平的溝通與資訊傳遞
（5）對工作和技術的忠誠
（6）強調吸收外部智慧
9.有機式組織的適用條件：
（1）環境不確定性強
（2）任務多樣且多變，無法進行程式化決策
（3）技術複雜多變
（4）有許多非常規活動，需要較強的創新能力
（5）組織規模較小
10.組織結構的形式：
（1）直線製組織
（2）職能製組織
（3）直線職能製組織（以直線結構為基礎，在各層級中設置相應職能部門）
（4）事業部製組織（管理者專注於戰略規劃與決策）
（5）矩陣製組織結構（常用於臨時活動）
11.組織結構的演變趨勢：
（1）扁平化
（2）柔性化
（3）無邊界化
（4）虛擬化
第三節組織整合
非正式組織與正式組織的區別（p149）
① 目標不同
② 行為邏輯不同
③ 結合緊密程度不同
④ 權威來源不同
管理幅度設計的影響因素（p152）
① 工作能力
② 工作內容和性質
③ 工作條件與環境
④ 成員的差異性
第七章人員配備
第一節人員配備的原則（p160）
人員配備的原則;
（1）任人唯賢原則
（2）程式化、規範化原則
（3）因事擇人、因材器使原則
（4）量才使用、用人所長原則
（5）動態平衡原則
第八章組織文化
第二節組織文化的構成與功能（p185）
5.組織文化的構成：
（1）物質層的組織文化
（2）製度層的組織文化
（3）精神層的組織文化
6.組織文化的功能：（p186）
（1）導向功能
（2）凝聚功能
（3）激勵和約束功能
（4）輻射功能
（5）調試功能
第三節組織文化塑造（p188）
組織文化塑造，指組織有意識地發揚其積極、優良的文化，摒棄其消極、劣性的文化的過程。
第九章領導的一般理論
2.領導權力的來源：（p197）
（1）獎賞權力
（2）強製權力
（3）法定權力
（4）參照權力
（5）專家權力
領導者行為理論：（p201）
① 獨裁與民主
② 俄亥俄州立大學的研究
③ 密歇根州立大學的研究
④ 管理方格理論
領導情景模型：（p207）
1.告知（S1，高任務低關係）
2.推銷（S2，高任務高關係）
3.參與（S3，低任務高關係）
4.授權（S4，低任務低關係）
權變領導理論：（p212）
① 任務取向型
② 關係取向型
第十章激勵
4.X理論：人是以追求個人利益最大化為目的比積極從事經濟活動的主體。（p221）
（1）多數人十分懶惰，他們總是想方設法逃避工作
（2）多數人沒有雄心大誌，不願負擔任何責任，心甘情願地接受別人指導。
（3）多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強製、懲罰的方法，以迫使他們為達到組織的目標而工作。
（4）多數人工作是為了滿足基本需要，隻有金錢和地位才能激勵他們工作。
（5）隻有少數人是能夠自己鼓勵自己，能夠可知感情衝動的人，這些人應當承擔企業管理的責任。
5.Y理論：自我實現人假設具有發揮潛能、追求自我完美的需求。（p223）
（1）多數人都是勤奮的，隻要環境允許，人是樂於工作的。
（2）控製和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人在執行任務的過程中能夠自我指導和自我控製。
（3）多數人不僅會接受任務，而且會主動尋求責任，逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感通常是經驗的結果，而不是人的本性。
（4）多數人都具有相當程度的想象力、智謀和創造力，在不為外界因素所指使和控製的條件下，一般人隻能發揮少部分潛力。
（5）人體之中蘊藏著極大的潛力，一般人隻能發揮少部分潛力。
（6）員工個人自我實現傾向與組織所要求的行為之間並無衝突，如果給予機會，員工會自動地把自己的目標與組織的目標相結合，通過實現組織目標而獲得個人自我實現需求滿足。
6.超Y理論：人是複雜人。（p223）
（1）主體需要差異性。
（2）組織方式的差異性。管理應當使工作性質和人的需求相結合。
（3）控製程度的應變性。
（4）目標確立的遞進性。
第二節激勵理論
一、行為基礎理論
7.需要層次理論（p226）
（1）人類需要從低到高可分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要
（2）前三個需要通過外部條件就可以滿足，後兩個需要通過內部因素滿足
（3）人的需要有一個從低層次向高層次發展的過程，當較低層次的需要基本得到滿足後，更高層次的需要就會出現
（4）任何一種需要並不由於高一層次需要的出現而消失
8.雙因素理論：（p228）
（1）滿意和不滿意並非存在於單一的連續體重，而是截然分開的。
（2）使人們感到不滿意的因素往往都是屬於工作環境或外界因素方面的，被稱為保健因素。
（3）使人們感到滿意的因素往往都是屬於工作本身或工作內容方面的，被稱為激勵因素。
（4）保健因素隻能消除不滿意，激勵因素纔是調動人們積極性的關鍵。
二、過程激勵理論（p229）
5.公平理論：
（1）人們對報酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決於絕對報酬，更取決於相對報酬。
（2）人們對相對報酬的比較體現在橫向比較和縱向比較兩個方面。
（3）相對報酬的比較結果會使人們產生公平感或不公平感。
（4）公平是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗。
6.期望理論：（p231）
M（激勵力）=V（效價）*E（期望值）
7.目標設置理論：（p232）
（1）目標對人們努力程度的影響主要取決於四個方面：目標明確性、目標難易性、目標責任清晰度、目標接受度。
（2）工作過程中，績效水平取決於組織支援和員工個人能力與個性特點。
（3）目標實現後，應讓員工獲得滿意的內在報酬和外在報酬。
三、行為強化理論（p233）
9.強化：對某一行為的肯定或否定的結果，其在一定程度上會決定該行為在今後是否重複發生。
10.強化的分類：正強化、負強化、懲罰和自然消退連續強化和間斷強化
11.應用強化的原則：
（1）按照強化對象的不同采取不同的強化措施
（2）對所期望取得的工作業績給予明確的規定和表述
（3）對工作業績給予及時的反饋
第三節激勵方法
12.工作激勵
（1）工作擴**
（2）工作豐富法
（3）崗位輪換法
13.成果激勵：
（1）物質激勵
（2）精神激勵
14.綜合激勵：
（1）榜樣激勵
（2）危機激勵
（3）培訓激勵
（4）環境激勵
第十一章溝通
5.影響有效溝通的因素：（p245）
（1）人際障礙
①表達能力
②知識和經驗差異
③個性和關係
④情緒
⑤選擇性知覺
⑥資訊過濾
⑦資訊過載
（2）組織障礙
①組織結構不合理
②組織氛圍不和諧
（3）文化障礙
10.管理衝突（p254）
衝突的抑製：
（1）競爭策略
（2）合作策略
（3）迴避策略
（4）遷就策略
（5）妥協策略
十二章控製
控製的類型：（p265）
1.前饋控製
2.現場控製
3.反饋控製
十四章風險識別
風險識別的方法：（p306）
① 現場調查法
② 稽覈表調查法
③ 組織結構圖示法
④ 流程圖法
⑤ 財務報表分析法
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4.X理論：人是以追求個人利益最大化為目的比積極從事經濟活動的主體。（p221）
（1）多數人十分懶惰，他們總是想方設法逃避工作
（2）多數人沒有雄心大誌，不願負擔任何責任，心甘情願地接受別人指導。
（3）多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強製、懲罰的方法，以迫使他們為達到組織的目標而工作。
（4）多數人工作是為了滿足基本需要，隻有金錢和地位才能激勵他們工作。
（5）隻有少數人是能夠自己鼓勵自己，能夠可知感情衝動的人，這些人應當承擔企業管理的責任。
5.Y理論：自我實現人假設具有發揮潛能、追求自我完美的需求。（p223）
（1）多數人都是勤奮的，隻要環境允許，人是樂於工作的。
（2）控製和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人在執行任務的過程中能夠自我指導和自我控製。
（3）多數人不僅會接受任務，而且會主動尋求責任，逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感通常是經驗的結果，而不是人的本性。
（4）多數人都具有相當程度的想象力、智謀和創造力，在不為外界因素所指使和控製的條件下，一般人隻能發揮少部分潛力。
（5）人體之中蘊藏著極大的潛力，一般人隻能發揮少部分潛力。
（6）員工個人自我實現傾向與組織所要求的行為之間並無衝突，如果給予機會，員工會自動地把自己的目標與組織的目標相結合，通過實現組織目標而獲得個人自我實現需求滿足。
6.超Y理論：人是複雜人。（p223）
（1）主體需要差異性。
（2）組織方式的差異性。管理應當使工作性質和人的需求相結合。
（3）控製程度的應變性。
（4）目標確立的遞進性。
第二節激勵理論
一、行為基礎理論
7.需要層次理論（p226）
（1）人類需要從低到高可分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要
（2）前三個需要通過外部條件就可以滿足，後兩個需要通過內部因素滿足
（3）人的需要有一個從低層次向高層次發展的過程，當較低層次的需要基本得到滿足後，更高層次的需要就會出現
（4）任何一種需要並不由於高一層次需要的出現而消失
8.雙因素理論：（p228）
（1）滿意和不滿意並非存在於單一的連續體重，而是截然分開的。
（2）使人們感到不滿意的因素往往都是屬於工作環境或外界因素方面的，被稱為保健因素。
（3）使人們感到滿意的因素往往都是屬於工作本身或工作內容方面的，被稱為激勵因素。
（4）保健因素隻能消除不滿意，激勵因素纔是調動人們積極性的關鍵。
二、過程激勵理論（p229）
5.公平理論：
（1）人們對報酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決於絕對報酬，更取決於相對報酬。
（2）人們對相對報酬的比較體現在橫向比較和縱向比較兩個方面。
（3）相對報酬的比較結果會使人們產生公平感或不公平感。
（4）公平是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗。
6.期望理論：（p231）
M（激勵力）=V（效價）*E（期望值）
7.目標設置理論：（p232）
（1）目標對人們努力程度的影響主要取決於四個方面：目標明確性、目標難易性、目標責任清晰度、目標接受度。
（2）工作過程中，績效水平取決於組織支援和員工個人能力與個性特點。
（3）目標實現後，應讓員工獲得滿意的內在報酬和外在報酬。
三、行為強化理論（p233）
9.強化：對某一行為的肯定或否定的結果，其在一定程度上會決定該行為在今後是否重複發生。
10.強化的分類：正強化、負強化、懲罰和自然消退連續強化和間斷強化
11.應用強化的原則：
（1）按照強化對象的不同采取不同的強化措施
（2）對所期望取得的工作業績給予明確的規定和表述
（3）對工作業績給予及時的反饋
第三節激勵方法
12.工作激勵
（1）工作擴**
（2）工作豐富法
（3）崗位輪換法
13.成果激勵：
（1）物質激勵
（2）精神激勵
14.綜合激勵：
（1）榜樣激勵
（2）危機激勵
（3）培訓激勵
（4）環境激勵
第十一章溝通
5.影響有效溝通的因素：（p245）
（1）人際障礙
①表達能力
②知識和經驗差異
③個性和關係
④情緒
⑤選擇性知覺
⑥資訊過濾
⑦資訊過載
（2）組織障礙
①組織結構不合理
②組織氛圍不和諧
（3）文化障礙
10.管理衝突（p254）
衝突的抑製：
（1）競爭策略
（2）合作策略
（3）迴避策略
（4）遷就策略
（5）妥協策略
十二章控製
控製的類型：（p265）
1.前饋控製
2.現場控製
3.反饋控製
十四章風險識別
風險識別的方法：（p306）
① 現場調查法
② 稽覈表調查法
③ 組織結構圖示法
④ 流程圖法
⑤ 財務報表分析法
